A „quiet quitting”, vagyis a csendes felmondás jelensége egyre több fejtörést okoz a szervezeti életben. Hogyan lehet felismerni, ha egyszer csendben zajlik? Mit tehetünk, ha már megvettette a lábát a szervezetben, és mi az, amit véletlenül se tegyünk?
Az első sokk akkor éri a vezetőket, amikor ráébrednek, hogy a dolgozóik nem hagyományos kiábrándultság jeleit mutatják, hanem inkább a határok tudatos újraértelmezésével védik a saját idejüket és energiájukat. Ez a magatartás gyorsan terjed, különösen olyan környezetben, ahol az elvárások túl magasak, vagy ahol kiemelkedő teljesítményt nem megfelelően ismerik el. A csendes kilépés nem feltétlenül jár együtt nyílt lázadással, sokkal inkább egy kimondatlan megállapodás, amelyben az alkalmazottak hátat fordítanak a túlóráknak és az extra feladatoknak.
A csendes kilépés egyfajta figyelmeztetés is, amely felhívja a figyelmet arra is, hogy a munkahelyi elégedetlenség nem mindig kerül kimondásra. Sokszor a láthatatlan távolságtartásig fokozódik, ahol az alkalmazottak egyszerűen csak kevesebbet adnak, kevesebbet kommunikálnak és igyekeznek a lehető legkevesebb időt tölteni a munkahelyükön – miközben a teljesítményük jelentősen csökken. Ez a jelenég egyaránt jelent kihívást a HR-eseknek és a vezetőknek, hiszen a problémák így a felszín alatt maradnak. Nem beszélve arról, hogy a csendes motiválatlanság könnyen ragad át egyik munkavállalóról a másikra.
Vihar előtt
Azt már tudjuk, mivel jár a csendes felmondás, azonban a kérdés az, hogy miként lehet ezt megelőzni vagy mit tehetünk akkor, ha már jelen van egy szervezetben. Számos tényező lehet hatással a jelenségre. Az egyik első és legfontosabb lépés az, hogy felismerjük, hogy a szervezetünknél jelen van-e a quiet quitting. Ez nem mindig nyilvánvaló, hiszen a dolgozók nem írják oda az e-mailek végére, hogy elégedetlenek, és nem is terjesztik a többnyire a hírt, hogy a szerződésük felmondását tervezik. Az első jelek többnyire nehezen észrevehetők és lassan jelennek meg – mint egy láthatatlan fonal, ami lassan elválasztja a munkavállalót a cégtől. Az egyik leginkább szembetűnő jel mégis az lehet, ha a dolgozók elkezdenek kevesebbet beszélgetni egymással, kevésbé aktívak, vagy kevesebbszer veszik fel a kapcsolatot a vezetőjükkel.
A kommunikáció csökkenésén túl figyelhetünk arra is, hogy a munkavállalók kevesebb önkéntes hozzájárulást nyújtanak ilyenkor a közösségi tevékenységekhez vagy a projektekhez. Elképzelhető, hogy késésekben, elmaradó feladatokban, „késleltetett” válaszokban is érzékelhető lesz a változás, miközben a teljesítmény is elmarad az elvárásoktól. Az egyik szemmel látható jele lehet a csendes felmondásnak az is, ha a dolgozók nem fektetnek többé energiát abba, hogy saját ötleteikkel vagy javaslataikkal hozzájáruljanak a munkához, inkább passzívvá válnak, akárcsak azok, akik kiégtek, vagy nem elkötelezettek a cég felé. A csendes felmondás inkább egyfajta tudatos tartózkodást jelent a plusz feladatoktól, és a szociális kapcsolódástól. A fentieken felül, az egyik nehezebben megfigyelhető, mégis biztos jele a csendes felmondásnak a belső távolságtartás, a megbeszélések során megfigyelhető tartózkodás, és zárkózottság.
A csendes kilépés sokszor nem egy kivételes, azonnali problémát jelez, hanem egy folyamatos, sokszor észrevétlenül növekvő elégedetlenséget, ami, ha hosszabb ideig fennáll, akkor már nehéz visszafordítani. Minél később vesszük észre a jeleket, annál kisebb esélyünk marad arra, hogy újra motivált, elégedett munkavállalóink legyenek. Épp ezért fontos, hogy a quiet quitting esetében ne csak az egyértelmű jelekre figyeljünk, mert olyankor már többnyire késő, hanem próbáljuk meglátni a nehezebben megfigyelhető, korai indikátorokat.
A vezetőknek és a HR-eseknek nem elég csak a teljesítmény eredményességére figyelni, hanem a szervezet „pulzusát” is figyelnie kell. Ehhez elengedhetetlen egy nyitott kommunikációs kultúra kialakítása, ahol a dolgozók szívesen fejezik ki a véleményüket, aggályaikat vagy akár elégedetlenségüket anélkül, hogy félnének a következményektől. Az igazán hatékony megelőzéshez hozzátartozik az is, hogy meg tudjuk teremteni az összhangot az elkötelezettség és az értelmes munka között.
A cégeknek érdemes nagy gondot fordítaniuk a szervezeti kultúra formálására és a juttatási formák megfelelő kialakítására is, hiszen a csendes felmondás megjelenésének egyik fő oka lehet a munka és a magánélet közötti egyensúly, valamint az elkötelezettség hiánya. A rugalmas munkaidő, a korrekt javadalmazás, a home office lehetőségek vagy akár a fejlődési lehetőségek bővítése motiválttá teheti a dolgozókat és csökkentheti a passzív magatartás kialakulásának esélyét. Emellett a vállalati értékek és a küldetés megosztása is erős kötődést alakíthat ki, amely erősíti a munkavállaló és a szervezet közötti láthatatlan fonalat.
Hogyan érdemes reagálni, ha már tapasztaljuk a csendes kilépés jeleit a szervezetben?
Első lépésként nem szabad a szőnyeg alá söpörni a problémát, hanem nyíltan és őszintén kell beszélni a munkavállalókkal azokról a kihívásokról, amelyek a hátterében állhatnak. Fontos megvizsgálni azt is, hogy milyen a szervezeti kultúra, illetve az uralkodó vezetési stílus, hiszen gyakran előfordul, hogy ezek váltják ki a munkavállalók passzív ellenállását. A feltárás során a visszajelző beszélgetéseknek is kulcsszerepe lehet. Ilyenkor kérdezzünk rá a munkavállalók véleményére, és próbáljunk a nézőpontjuk megismerésén túl esetleg közösen megoldásokat is találni a kihívásokra.
Ha a csendes felmondók már megjelentek a szervezetben, akkor már nehezebb dolgunk van. A vezetőknek érdemes lehet személyre szabott visszacsatolási lehetőségeket kínálni a beosztottjaik számára, és felülvizsgálni azt, hogy megfelelő fejlődési út van-e előttük. Fontos, hogy igyekezzenek egy nyitott, bizalmi környezetet kialakítani, ahol a dolgozók nem félnek kérdezni vagy jelezni, ha támogatásra van szükségük.
Mivel a jelenség nehezen észrevehető, érdemes lehet nem csak egy módszerre támaszkodnunk a megfigyeléshez és a beavatkozáshoz. A rendszeres dolgozói elégedettségi felmérések lehetnek az első lépések a problémák észlelésében, hiszen ezek a kérdőívek képet adnak arról, mennyire érzi magát a munkavállaló elismerve, támogatva, és mennyire tartja értékesnek a szerepét. Az adatok elemzése lehetőséget ad arra is, hogy időben észrevegyük a változásokat, például a csökkenő motivációt vagy a növekvő elégedetlenséget, és így megőrizzük a teljes kiválási folyamatot.
A személyes interjúk és a visszacsatolási lehetőségek is hasznosak lehetnek. Egy nyitott, biztonságos beszélgetés során a munkavállalók jelezhetik a problémáikat, egy olyan környezetben, ahol nem érzik magukat elhallgattatva vagy megkérdőjelezve. Az interjúvezető szerepe itt különösen hangsúlyos: az empatikus kommunikáció és az aktív hallgatás lehetővé teszi, hogy felismerjék azokat az apró jeleket, melyek utalhatnak a csendes felmondók megjelenésére. A rendszeres visszatekintések és fejlődési beszélgetések nemcsak a problémák azonosítását, hanem a szervezet és a beosztottak közötti kapcsolat erősítését is szolgálják, és segítenek abban, hogy a munkavállalók azt érezzék, valóban törődnek velük.
Érdemes lehet adat alapú megközelítéseket is bevetni, amelyek lehetőséget adnak arra is, hogy mérjék az aktuális szervezeti hangulatot. Például a rövid, periodikus mérőszámokat tartalmazó felmérések vagy az online platformokon gyűjtött kérdőívek gyors áttekintést nyújthatnak az meglévő kihívásokról és az alkalmazottak napi problémáiról. Ezek az adatok segíthetnek azonosítani a problémás területeket, és célzott intézkedéseket tudunk tervezni a segítségükkel, mint például a munkafolyamatok optimalizálása vagy a munkahelyi kultúra fejlesztése.
Csendes visszavonulás, harsány következmények
A csendes felmondás megjelenése a szervezetben egyfajta lassú méregként hathat – az ugyanis nem azonnali krízist okoz, hanem egy fokozatos teljesítményromlást indít el a csapatokban. Az érintett munkavállalók ugyan fizikailag jelen vannak, de érzelmileg és mentálisan már részben eltávolodtak a munkahelyüktől. A csendes kilépés nem egyfajta lázadás, hanem egy védekezési mechanizmus. A dolgozók nem akarnak automatikusan „kevesebbet” adni, csupán reagálnak a környezetre, amiben nem érzik magukat megbecsültnek, vagy nem kapnak elegendő támogatást. Egy másik gyakori velejárója a jelenségnek a pszichológiai szerződés sérülése. Ha egy munkavállaló úgy érzi, hogy a munkaadó nem tartja be az ígéreteit, legyen szó fejlődési lehetőségekről, rugalmasságról, előléptetésről vagy akár csak az általános megbecsülésről, fokozatosan elveszíti a hitét a rendszerben. Ez nem feltétlenül jár dühkirohanásokkal vagy látványos konfliktusokkal: inkább egyfajta távolságtartás jelenik meg. Ilyekor a munkavállaló formálisan jelen van, de már nem érzi magát a szervezet részének. Nem lehet figyelmen kívül hagyni a megbecsülés és az elismerés hiányát sem, mint kiváltó tényezőt.
Az erős, támogató környezet, ahol a dolgozók érzik, hogy értékesek és meghallgatják őket, jelentősen csökkenti a passzív távozás esélyét. A HR-es kollégák és a vezetők feladata egyaránt, hogy ösztönözzék az átlátható kommunikációt és biztosítsák, hogy mindenki számára világosak legyenek a vállalati értékek és célok. Emellett a rendszeres képzések és tréningek segítenek abban, hogy a vezetők hatékonyan kezeljék az esetleges problémákat, és felismerjék a jeleket, mielőtt azok rendszerszintű problémává nőnek.
