A döntéshozási stratégiák az elmúlt két évtizedben gyökeresen megváltoztak. A tudományos és technológiai fejlődés, a digitalizáció és a globalizáció hatására a szervezeti döntéshozás is újradefiniálódott. A gyorsabb kommunikáció és az információ könnyebb elérhetősége révén a vezetői és az alkalmazotti réteg szerepe egyaránt átalakult. Mára már nem csupán a felső vezetői kör dönthet, ez minden szinten elérhető lett.
Ez természetesen nem azt jelenti, hogy a ranglétra aljáról határozzák meg a cég stratégiai működését. A szervezetek felismerték azt, hogy azok, akik a közvetlenül foglalkoznak az adott kérdéskörrel vagy annak a hatásával, sok esetben könnyebben és megalapozottabban tudnak dönteni. Így a döntések már nem csak egy szűk réteg kiváltságává váltak. Ahhoz azonban, hogy a decentralizált döntéshozás megfelelően tudjon működni, fontos, hogy meghatározzák, hogy ki, miben, milyen mértékben dönthet.
Ez a változás segített abban, hogy a hierarchia alsóbb szintjeire is megérkezzen a tulajdonosi szemlélet. Nem beszélve arról, hogy a felsővezetőkről levette annak a terhét, hogy mindenhez érteniük kell – vagy legalábbis minden témában tudniuk kell dönteni. A döntések meghozása ugyanis nem csupán egy logikai folyamat, hanem összetett pszichológiai mechanizmusok állnak a hátterében.
Ezekkel az új trendekkel nem csak ebben a témában írták át a szabályokat, hanem az alkalmazottak szerepe és a teljes szervezeti kultúra is alapjaiban megváltozott. A vezetőknek így egészen máshogyan kell az alkalmazottak felé fordulniuk, hiszen egy meghatározott hatáskörön belül ők ugyanúgy döntéshozóvá váltak. A legtöbb olyan szervezet, amelyik továbbra is megmaradt a korábbi döntéshozási mintáknál, lemaradt a versenytársaitól, hiszen nem tudott elég gyors és rugalmas lenni. Ez tekinthető tulajdonképpen a döntéshozás természetes szelekciójának is.
Döntéshozás a XXI. században
Egyre több szervezet ismeri fel a decentralizáció fontosságát, azaz, hogy hasznos lehet az alacsonyabb szintek felhatalmazása a döntések meghozására egy meghatározott jogkörön belül. Ez ugyanis amellett, hogy növeli az elkötelezettséget, gyorsabbá és sokszínűbbé is teszi a szervezeti működést. A vezetők szerepe így inkább az lett, hogy facilitálják a döntéshozást, bátorítva ezzel a beosztottjaikat az önálló gondolkodásra és a kollaborációra.
A mesterséges intelligencia és a digitalizáció korában egyre fontosabb szerepet kap az adatalapú döntéshozás is. Ennek a lényege az, hogy hatalmas mennyiségű információt dolgoznak fel és elemeznek a legjobb lehetőségek feltárásához. Ez némileg ellentmondhat az előző pontnak, ugyanakkor fontos kiemelni, hogy ez természetesen nem azzal jár, hogy hónapokig tanácskoznak a vezetők az adatokat elemezve, hanem az AI és a gépi tanulás segítségével kapják meg a szükséges elemzéseket. Az adatvezértelt döntéshozás csökkenti a lehetőségét az emberi hibázásnak, gyorsítja a folyamatot és segít abban, hogy megpróbáljuk bejósolni a jövőt a prognózisok alapján.
Az átláthatóság is fontos jellemzője a modern szervezeteknek. A kommunikáció nyitottabbá vált, így már nem csak a döntések eredményét, hanem azok meghozásának a folyamatát is sokkal transzparansebben osztják meg az alkalmazottakkal. Ez is fokozhatja a bizalmat és az elköteleződést, hiszen a munkavállalók érzik, hogy fontos részei a szervezetnek, hiszen bevonják őket a munkahelyük jövőjének a formálásába. Ezen felül a kollektív döntéshozatali modellek – mint például a közösségi szavazás – is egyre elterjedtebbek, amelyek során a dolgozók egyenlő arányban tudnak hozzájárulni egy-egy téma eldöntéséhez.
A döntéshozási folyamat
A döntéshozatal során az emberek nem mindig a racionalitásra törekednek, sőt, gyakran érzelmek, sztereotípiák vagy torzítások tudattalanul befolyásolják azokat.
A döntéseink meghozásához döntési energiára van szükségünk. Ez teszi lehetővé, hogy a munkatársak és a vezetők hatékonyan és gyorsan tudjanak döntéseket hozni még akkor is, ha nyomás van rajtuk vagy bizonytalanok. Épp úgy, ahogyan nagy fizikai megterhelés után el tudunk fáradni, a döntési energiánk is ki tud merülni. Az, hogy ebből mennyivel rendelkezünk, azt befolyásolják a személyes adottságaink, ugyanakkor az is, hogy milyen a szervezeti kultúra, mennyire ösztönző számunkra a légkör és hogy megbecsülik-e a véleményünket. Egy támogató, bizalmi környezetben ugyanis sokkal könnyebben hozunk döntéseket.
Számos kutatás visszaigazolta ugyanis, hogy az elkötelezett munkavállalók képesek a nehezebb döntéseket is magabiztosabb módon meghozni, különösen akkor, amikor egy olyan szervezetben dolgoznak, ami támogatja az önállóságot és a kreativitást. Az intrinzik motiváció, azaz a saját belső késztetésünk képes hosszútávon erőt adni számunkra a döntéshozáshoz. Így különösen fontos, hogy egy munkahelyen figyelmet fordítsanak arra, hogy olyan kultúrát hozzanak létre, ahol az innováció, a bátorság és az önállóság valódi érték.
A sikeres döntés
Ahogyan arról már fentebb írtunk, a hatékony döntéshozás elengedhetetlen a szervezet sikeréhez és versenyképességéhez, ugyanakkor számos tényező befolyásolja annak az eredményességét. Fontos szerepe van a döntéshozás során a kockázatkezelésnek. Minden döntés magában hordoz bizonyos rizikófaktorokat, legyen szó akár jogi, pénzügyi vagy akár kapcsolati tényezőkről. Azoknak, akik döntenek, mérlegelniük kell ezeket, hogy lehetőleg olyan stratégiát találjanak, amelyekkel ezek minimalizálhatók. A proaktív kockázatkezelés segít elkerülni a nagyobb problémák kialakulását és növeli a döntések elfogadottságát és sikerességét is.
A másik fontos tényező a csapat vagy a döntéshozói kör közötti kommunikáció. A nyílt, transzparens véleménycsere segíti a különböző nézőpontok összehangolását, csökkenti a félreértéseket és támogatja az összetartozás érzését. Fontos, hogy az illetékesek ne csak a saját véleményüket képviseljék, hanem nyitottak legyenek a többiek visszajelzéseire és kritikájára is. Megfelelő kommunikáció esetén a döntés elfogadottsága nő, és kisebb lesz az ellenállás mértéke.
Érdemes kiemelni a jogkövetést és az etikus magatartást is, amelyeket szintén mérlegelni kell egy-egy döntés során. Ha ekképp működünk, azzal a szervezet jóhírét növeljük, és támogatjuk annak a hosszú távú fenntarthatóságát. Épp emiatt fontos, hogy bevonjuk a téma szakértőit is a döntések meghozásába. A szervezeti döntéshozatal ugyanis rendkívül összetett folyamat és könnyen tudnak téves döntéseket hozni, ha nem figyelünk a buktatókra.
A téves döntés
Az elhibázott döntések egyik leggyakoribb oka az, ha a rendelkezésre álló információink hiányosak vagy nem megfelelőek. Gyakori hiba az információhiány mellett a csoportgondolkodás megjelenése is, amikor a csoport együttesen rosszabb döntést hoz. Ennek a hátterében a legtöbbször az áll, hogy fontosabb a tagok számára az, hogy ne sérüljön a csoporthoz való tartozásuk, mint maga a döntés. Ilyen lehet, amikor a beosztottak nem merik megkérdőjelezni a vezetőjüket, mert félnek attól, hogy az számukra hátrányos következményekkel járna.
Egy másik gyakori buktató a döntéshozók túlzott önbizalma. A vezetők gyakran túlbecsülik a saját képességeiket és emiatt nem megfelelően értékelik a döntéseik mögött rejtőző rizikófaktort. Mivel ezeket a faktorokat nem megfelelően mérik fel, könnyen hozhatnak téves, felelőtlen döntéseket. Ilyen lehet például a költségvetési problémák elbagatellizálása vagy egy rosszul felmért piacra lépés.
A döntéseinket számos tényező befolyásolja és számtalan módon lehet téves következtetésre jutni. Az viszont biztos, hogy az, hogy hogyan hozzuk meg őket, sokat elmondhat rólunk. A modern szervezetek túlélésének záloga az lett, hogy felismerjék, hogy még egy olyan alapvető vezetői feladat, mint a döntéshozás is át kell, hogy alakuljon, hogy versenyképesek tudjanak maradni. A fiatal munkavállalói generációnak ugyanis már nem arra van szüksége, hogy döntsenek a feje felett, hanem azoknak a részévé szeretnének válni.
(A témáról bővebben a Humán Tanácsadó júniusi számában olvashatnak.)
