A Z-generáció valószínűleg nem fog egy munkahelyen ledolgozni egy életet. Nézzük meg, hogyan formálja át a fiatalabb generáció a munkahelyekről alakított képünket!
Szervezeti környezetben mindig voltak, vannak és lesznek különböző generációkról szóló sztereotípiák. Ezek az általánosítások sokszor torzítják a valós képet és gyakran megalapozatlan általánosításokra alapoznak. Ez pedig nem csak az egyének megítélését torzíthatja, hanem befolyásolhatja azokat a stratégiákat is, amelyeket a cégek vagy az oktatási intézmények alkalmaznak a különböző generációk menedzselése során. Gyakran épp ezek miatt nem érnek célba a generációk közötti jó együttműködésre tett erőfeszítések.
Az egyik legelterjedtebb sztereotípia szerint a fiatalabb generációk, például az Y és a Z-generáció tagjai lazábbak, kevésbé elkötelezettek, mint az elődeik. Szeretnek azonnal eredményt és elismerést kapni, valamint kevésbé értékelik a hierarchikus struktúrákat. Ezzel szemben a valóság sokszor nem ennyire polarizált. A Workplace Trends 2017-es tanulmánya rámutatott, hogy a fiatal munkavállalók körében a lojalitás és az elkötelezettség ugyanúgy magas lehet, mint az idősebb munkatársaiknál, amennyiben jól érzik magukat a szervezetben, illetve, ha a munka értelmet ad számukra.
Egy másik gyakori állítás, hogy a generációk közötti leginkább jelentős szakadék a technológia használatában rejlik. Természetesen a fiataloknak helyzeti előnyük van abból a szempontból, hogy az ő felcseperedésük során és a tanulmányaik alatt már rendelkezésre álltak a digitális eszközök, míg az idősebbeknek ezeket később kellett elsajátítaniuk, amikor a tanulás már természetes módon kevésbé van jelen a legtöbb ember életében.
A Nielsen 2019-es tanulmánya azonban rámutatott, hogy az idősebb generáció tagjai között is egyre inkább növekszik az online aktivitás, és az adaptációs képességük rendkívül gyors lehet.
Gyakran elhangzik az is, hogy a fiatalabb generációk elkerülik a problémákat és nem szeretnek felelősséget vállalni. Úgy jellemzik őket, mint akik inkább a gyors és könnyű sikerekre törekednek, és nem hajlandók hosszú távon megküzdeni a nehézségekkel. Egy 2018-as angol kutatás, ami a British Journal of Psychology-ban jelent meg, rámutatott azonban arra, hogy gyakran még jobban is hajlandók vállalni a felelősséget, és aktívnak lenni a problémák kezelésében, csupán más módon. Inkább online megnyilvánulásokban vagy közösségi akciókban keresik a lehetőséget, nem feltétlenül a hagyományos munkahelyi környezetben.
A Deloitte készített egy tanulmányt az évtized elején, mely szerint a generációk között inkább a munkához való hozzáállásban vannak különbségek, mintsem a motivációban. Mindannyian keresik ugyanis a kihívásokat, a fejlődési lehetőségeket és az elismerést, azonban magáról a munka szerepéről máshogyan gondolkodnak. Ez azonban közel sem jelenti azt, hogy ne lennének motiváltak a munkavégzésre, ha megtalálja a munkáltató a megfelelő motivátorokat.
Értékelik az értékeket
A különböző generációk értékrendje jelentősen különbözhet egymástól, így a munkáltatók számos kihívással találhatják szembe magukat, hogy megtartsák a tehetségeket kortól függetlenül. Haladjunk szépen sorban és nézzük meg, hogy melyik generáció számára milyen értékek lehetnek fontosak, ha munkahelyet kell választaniuk.
A baby boomer generáció nagy hangsúlyt fektet a lojalitásra, a stabilitásra és fontosnak tartja a hierarchiát. Számukra a munkahelyi biztonság, a szakmai fejlődés és a tisztelet a munkatársaik között alapvető értékek. Munkáltatói oldalról épp emiatt fontos lehet, hogy olyan legyen a környezet, ahol elismerik a tapasztalatukat és értékelik az elkötelezettségüket, ugyanakkor támogatják őket abban is, hogy új ismereteket szerezzenek és folyamatosan fejlődjenek.
Az X-generáció tagjai számára fontos az önállóság, a munka-magánélet egyensúly, valamint a stabilitás. Emellett nagyra értékelik az autonómiát és a szakmai fejlődési lehetőségeket. Épp emiatt esetükben munkáltatói oldalról fontos lehet, hogy rugalmas munkarendet biztosítsanak számukra, teret adjanak az önálló fejlődésre és támogassák a hosszú távú karrierépítést. Motiváló lehet ennek a korcsoportnak egy olyan munkahely, ahol tiszteletben tartják az önálló munkavégzést, ugyanakkor értékelik a tapasztalatot és az elkötelezettséget.
Az Y-generáció számára az fontos, hogy innovatív környezetben dolgozhassanak, hogy értelmes munkát végezhessenek és a szervezet magatartása etikus legyen. Emellett motiválja őket, ha támogatást kapnak a folyamatos tanulásban, fejlődési lehetőséget kínálnak számukra, és ki tudják bontakoztatni a képességeiket. Olyan munkahelyet választanak szívesen, ahol lehetőséget adnak nekik, ahol alkothatnak. Fontosnak tartják azt is, hogy a munkahelyük számára fontos legyen a társadalmi felelősségvállalás és a legtöbben kiállnak a munkahelyi sokszínűség fontossága mellett.
A Z-generáció jelenleg a legfiatalabb generáció, aki már dolgozik. Ők már a digitális korban nőttek fel. Számukra alapvető az azonnali hozzáférés az információkhoz, és az is, hogy tartani kell a lépést a technológiai fejlődéssel. Az értékrendjükben megjelenik az önkifejezés és a személyes értékek megbecsülése. A Z-generáció kiemelten értékeli a munkahelyi rugalmasságot, és fontos számukra a munka és a magánélet közötti egyensúly megteremtése, ugyanakkor vágynak az azonnali elismerésekre is. Így a munkáltatóknak ügyelniük kell rá, hogy kellően flexibilis munkavégzési lehetőségeket kínáljanak a fiatal munkavállalók számára és folyamatosan kapjanak visszacsatolást.
Ahogy a Z-generáció egyre növekvő számban lép be a munkaerőpiacra, a szervezeti kultúrák finomhangolására irányuló folyamat komplexebbé válik. Mindez nem csoda, hiszen itt már nem csupán egy változásról beszélünk, hanem egyfajta paradigmaváltásról, amely hosszú távon formálja a vállalati identitást és működést. Ahogy a fiatalabb generáció viselkedésével és hozzáállásával alakítja a szervezetek értékeit, úgy a cégek működési módszerei és vezetési megközelítései is kénytelenek hozzáigazodni, hogy meg tudják tartani a fiatal tehetségeket.
Melyek is ezek az értékrendbeli változások?
Ha kettőt kellene kiemelni, akkor az talán a nyitottság és az autentikusság lehetne. Korábban hierarchikus struktúrák, szigorú szabályzatok és a merev munkafolyamatok domináltak. Most azonban a Z-generáció inkább olyan elveket hangsúlyoz, mint az egyenlőség, a részvétel lehetősége, a transzparencia. Ez számos változást hoz, mint például, hogy a szervezeteknek nem csak felülről lefelé kell kommunikálniuk, hanem valódi bevonó kultúrát kell alakítaniuk, ahol a fiatalok véleménye, ötletei, értékei szerves részét képezik a döntéshozatali folyamatnak. Ezzel együtt a vezetés szerepe is megváltozik. Már nem csak irányítóként, hanem egyfajta facilitátorként kell megjelenniük, akik támogatják a nyitott és innovatív hozzáállást.
A Z-generáció már nem hajlandó olyan szervezeteknél dolgozni, amelyek nem tükrözik a saját meggyőződéseiket, legyen szó környezetvédelmi kérdésekről vagy társadalmi igazságosságról. Ezért a vállalatoknak hitelesen kell kommunikálniuk az értékeikről, és figyelniük kell arra, hogy azok valóban ne üres ígéretek legyenek, hanem be is tartsák azokat. A vezetés szempontjából ez a változás azt is jelenti, hogy a hierarchikus vezetési stílus helyett egyre inkább a partneri és támogató szerep a meghatározó.
A Z-generáció tagjai értékelik az önállóságot és az átláthatóságot, ezért azok a vezetők lesznek sikeresebbek, akik nem csupán irányítják, hanem egyenrangú partnerként vagy mentorként működnek. Ez gyakran kihívás lehet a hagyományos vezetői szerepben szocializálódott menedzserek számára, hiszen egészen más megközelítést igényel az érdemi visszacsatolás, az elismerés és az egyoldalú döntőbíráskodást felváltó konfliktuskezelés. Pontosan ez az a terület, ahol a szervezeti kultúra megújítása és a folyamatos tanulás kulcsfontosságúvá válik: a vezetőknek meg kell tanulniuk, hogyan adják át a hatalmat, valamint miként ösztönözzenek önállóságra és kreativitásra anélkül, hogy elveszítenék a kontrollt.
A tudás nem vész el, csak átalakul
A tudásmegosztás és a tapasztalatcsere alapvető szerepet játszik a szervezetek versenyképességének fenntartásában. A generációváltás ebből a szempontból is új kihívásokat és lehetőségeket jelent.
Az elmúlt évtizedben a szervezeti tudásátadás is elkezdett átalakulni. A fiatalabb generációk digitális bennszülöttként közelítik meg a munkahelyi információkhoz való hozzáférést, és természetesnek tartják az adatok online megosztását, a közösségi platformok használatát, vagy épp a mikro-tanulást. Az idősebb munkatársak pedig a legtöbbször nagyobb tapasztalattal rendelkeznek és többet éltek meg a szervezeti működéssel kapcsolatban. Fontos, hogy a szervezetek kiaknázzák az eltérő korosztályok erősségeit, és segítsék őket abban, hogy tanuljanak egymástól.
A szervezetek hosszú távon akkor lehetnek sikeresek, ha felismerik, hogy a kétirányú tudásátadás és a folyamatos tanulási kultúra nem csak az egyéni fejlődés, hanem a szervezetek sikerességének megőrzéséhez is kulcsfontosságú.
A vezetők és a HR-szakemberek elsődleges feladata nem csupán a különböző generációk igényeinek kielégítése, hanem azok ösztönzése, valamint egy olyan szervezeti kultúra kialakítása, amelyben minden munkavállaló saját értékeit, tapasztalatait és egyéni képességeit is ki tudja bontakoztatni.
