Életünk során számos csapatnak vagyunk tagjai. A csapatban működés tapasztalatai pedig meghatározók lehetnek az egész életünk folyamán. Mi kell ahhoz, hogy egy csapat jól funkcionáljon, és milyen embereket érdemes összeválogatnunk, ha egy hatékony teamet szeretnénk?
Épp úgy, ahogyan a felcseperedésünk körülményei jelentősen befolyásolhatják azt, hogy hogyan működünk a társas kapcsolatainkban, a csapatélményeink is befolyással vannak arra, hogy miként viselkedünk egy társaságban.
Csapatimágónak nevezzük azoknak az élményeknek az összességét, amelyeket az életünk során halmoztunk fel a társas kapcsolódásaink tapasztalataiból.
Legyen szó akár jó, akár rossz élményekről, ezeket cipeljük magunkkal, és befolyásolhatják a működésünket, amikor egy új közösség részesei leszünk.
Ha például az osztályunkban sokat piszkáltak bennünket és gyakran ok nélkül bántottak, akkor elképzelhető, hogy bizalmatlanok leszünk, ha új társaságba kerülünk. Ha viszont többnyire mi voltunk az osztály középpontja, és mindenki velünk akart barátkozni, akkor valószínűleg magabiztosabban lépünk be egy új teambe is. Ezek az emlékek tehát hatással vannak arra, hogy milyen szívesen dolgozunk csapatban, hogy hogyan viselkedünk ilyen helyzetekben, és hogy milyen szerepeket veszünk fel jellemzően, amikor közösségbe kerülünk.
Egységben az erő
Ahhoz, hogy a mélyére ássunk annak, hogy mitől lesz jó egy csapat, először tisztáznunk kell a fogalmakat. Szigorú értelemben véve ugyanis van különbség a csapat és csoport megfogalmazás között. Emberek társulására alapvetően csoportként kell utalnunk. Akkor nevezzük őket egy csapatnak, ha van egy jól meghatározható, közös céljuk. Valami olyan vízió, ami összeköti őket, és ami arra motiválja őket, hogy mind tegyenek érte. Egy iskolai osztálynak például ilyen lehet, hogy eljussanak közösen az érettségiig, egy sportcsapatnak, hogy megszerezzék a vágyott kupát, egy projektcsapatnak pedig, hogy megvalósítsák a projekt célkitűzését. Fontos, hogy a csapat egyes tagjai tudják azt is, hogy ennek az eléréséhez mivel tudnak hozzájárulni, és hogy motiváltak legyenek arra, hogy elérjék mindezt.
A csapatok fontos jellemzője az is, hogy van egy struktúrájuk. Meg tudják mondani azt, hogy ki van a csapaton belül és kívül. Tudnak mondani egy olyan személyt, aki betölti a vezetői szerepet.
Ez az illető sokszor természetesen nincs egyértelműen megnevezve, mégis többnyire egy név jut a tagok eszébe, ha megkérdezzük, hogy ki fogja össze őket. Szervezeti életben gyakran épp azzal van gond, hogy ez a struktúra nem tisztázott, vagy ha azt szeretnénk, hogy egy csoport csapatként funkcionáljon, holott valójában nem az. Például egy sales team sosem lesz valójában egy csapat, hiába dolgoznak egy teamben. A céljaik ugyanis ellentétesek egymással. Így ne csodálkozzunk, ha nem fognak tudni megfelelően együttműködni, hiszen nincs, ami egy irányba mozdítsa őket.
A hatékony csapatok közös jellemzője az is, hogy megfelelően áramlik a tagok között az információ. Ennek ugyanis nagy szerepe van a célok elérésében. Ha a felek között megfelelő a kommunikáció, azzal nagyban elősegíthetik azt, hogy elérjék a vágyott céljukat. Épp emiatt, az egyik leggyakoribb problémaforrás, ha csapatok működését vizsgáljuk, a nem megfelelő kommunikáció. Ennek ugyanis több összetevője van. Átadják a szükséges információkat egymásnak? Időben jelzik ezeket? Úgy fogalmazzák meg, hogy az a befogadó felek számára érthető legyen? Megfelelő szándékkal közlik az információkat? Számos ponton sérülhet a kommunikáció.
A jól működő csapatokra igaz az is, hogy rendelkeznek azzal a bizonyos „mi” tudattal. Mit értünk ez alatt? Ha például a csapat eléri a célját, akkor egy ilyen teamben a tagok nem úgy számolnak be róla, hogy „leérettségiztem”, „megnyertem a kupát”, „sikeresen zártam a projektet”, hanem minden többes szám első személybe kerül. Érzik ugyanis, hogy a csapat minden szereplője tett azért, hogy elérjék a céljukat. A „mi” tudat kialakulása annál nehezebben megy végbe, minél nagyobb a csapat. A létszám növekedésével arányosan elindulhatnak a különböző csoportosulások a csapaton belül, ami könnyen megtöri a csapatcélok felsőbbrendűségét.
Azok a csapatok képesek tehát jó eredményeket hozni, amelyeknek van egy közös identitása és egy közös célja. Ezeken felül szükséges az is, hogy a feladatokat strukturáltan végezzék, ugyanakkor legyen lehetőségük kibontakoztatni az egyéni erősségeiket is. Azaz nem az a cél, hogy a csapat különböző emberek olvasztótégelye legyen a cél elérése érdekében, hanem épp az, hogy eltérő tulajdonságú emberek meg tudják csillogtatni azt, amiben jók, és ezáltal ki tudják egymást egészíteni.
A kutatókat is régóta foglalkoztatja az a kérdés, hogy vajon mitől működik jól egy team. Nem véletlen, hiszen az élet számos területén profitálhatunk abból, ha megtaláljuk erre a kérdésre a megfelelő receptet. Gondoljunk csak arra, hogy milyen hasznos tudás lehet, ha ismerjük az eredményes csapatok „összetevőit” akkor, ha éppen építünk fel egy csapatot, de jól jöhet abban az esetben is, ha már valami félrement, és szeretnénk rajta javítani. Ennek megfelelően az ideális csapatműködéssel kapcsolatban számos modell fellelhető, amelyek hasznos segítséget nyújthatnak akár a recruiting, a csapat diagnózis felállítása, vagy a fejlesztés során is.
A téma feltárásának kezdetekor még azt feltételezték, hogy ahhoz, hogy egy team jól tudjon működni, elég csupa intelligens embert egy csapatba pakolni. Az eredmény azonban a kutatókat is meglepte. Hiába voltak a tagok egytől egyig okosak, mikor együtt kellett dolgozniuk, nem voltak sikeresebbek a normál összetételű teameknél. Hogy lehet az, hogy intelligens emberek összessége nem pozitív, hanem negatív irányba billenti a sikermutatót? Úgy, hogy ezekben a csoportokban az idő nagy része azzal telt, hogy a sok éles eszű ember elkezdte összemérni a tudását, ezért nem kerültek közelebb a megoldáshoz, hiába voltak egytől-egyig jó meglátásaik. Mindezt azzal magyarázták, hogy a tagok egymás ellen érveltek, és mindenki próbálta a saját igazát hangsúlyozni, mivel mind ugyanazt a szerepet próbálták betölteni.
Arra jutott a kutatást végző csoport, hogy nem az a jó megoldás, ha sok egyforma embert raknak egy csapatba, mivel a különböző csoportszerepeket be kell tölteni. Ha a tagok ugyanazért a címért küzdenek, akkor az túl sok energiát fog felemészteni és sok konfliktushoz vezethet, ami meg fog látszani az eredményességen. Gondoljunk csak a sportra! Sokkal egyszerűbb abban a sportágban aranyérmet nyerni, amit nem játszanak annyian, mint abban, amiért temérdeken küzdenek. Nem beszélve arról, hogy nem is mindenki jeleskedhet ugyanabban a sportágban.
A csapattagok és csapatszerepek
Belbin és a csapata összegyűjtötte azokat a csoportszerepeket, amelyek a csapatmunka során kialakulnak és meghatározzák egy team működését. Ilyenek a gondolkodó, a cselekvő és a társasági szerepkörök. Nézzük meg ezeket!
- Az elnök: ő az, aki előszeretettel veszi a kezébe az irányítást, aki igyekszik a vállalati érdekeket figyelembe véve működni, és aki próbálja a társaságot csapattá kovácsolni.
- A vállalatépítő: az ő legfőbb mozgatórugója a csoportérdek. Ő az, aki gyakran összefogja a csapatot, aki cselekvésre biztatja őket és segíti a társaságot abban, hogy a kitűzött céljaikat el tudják érni. Struktúrát, hatékonyságot visz a csapatba, és cselekvésre készteti őket.
- Az újonc: ő az, aki a felmerülő problémákat igyekszik megoldani és olyan ötleteket hoz be, amelyek előrelendíthetik a csapatot. Frissességet, kreativitást csepegtet a teambe.
- A forrásfeltáró: ha a csapat egy autó lenne, akkor ő valószínűleg a hajtásláncban kapna helyet. Ő az, aki igyekszik elősegíteni, hogy a team közelebb kerüljön a céljai eléréséhez. Sokszor ő adja meg a kezdő rúgást. Nyitott és kommunikatív személyisége által sok új információt be tud szerezni, azonban a másik oldalon gyakran előfordul, hogy a lelkesedése túl gyorsan megszűnik egy-egy téma iránt.
- A serkentő: lelkes, energikus személy, aki próbálja a csapatot sikerre vinni. Temperamentumával és motiváltságával képes az egész csapatot jobb teljesítményre ösztönözni.
- A helyzetértékelő: segít a csapatnak abban, hogy megfelelően járjanak döntések esetén. Analitikusan gondolkozik, igyekszik objektívan mérlegelni a felmerülő szempontokat, és nem fél megosztani a véleményét akkor sem, ha az nem egyezik meg másokéval.
- A csapatjátékos: ő az, aki jól átlátja a csoport egyes tagjainak a működését és a kapcsolati dinamikákat. Igyekszik megtalálni a hangot mindenkivel, és inkább megoldani próbálja a konfliktusokat, mintsem gerjeszteni azokat.
- A megvalósító: ő az, aki először jelentkezik, ha feladatról van szó, és aki mindent határidőn belül ad le. Lendületes és fegyelmezett, aki a gondolatokat legszívesebben rögtön a cselekvés mezejére terelné. Nagyban hozzá tudja segíteni a csapatot a céljai eléréséhez, ugyanakkor kell, hogy a cselekvési vágyát ellensúlyozza valaki, aki alaposan kielemzi a helyzetet még a megvalósítás előtt.
Minden csoportszerepnek megvan a maga célja, ami az adott személy hajtóereje az adott társas közegben. Optimális esetben mindegyikre szükség van ahhoz, hogy hatékony legyen egy csapat, de több szerepet is betölthet ugyanaz a személy.
Ha valamelyik szerepet nem töltik be egy teamben, akkor az hátráltatni fogja őket.
A csoportszerepek elemzése épp ezért fontos, hiszen, ha azok nincsenek, vagy nem megfelelően vannak kiosztva, az számos működési problémát okozhat a csapatban. Így érdemes ezekre különös tekintettel lenni egy csapatdiagnózis felállításakor vagy egy fejlesztési folyamatban.
Gondoljunk csak egy olyan csapatra, ami csupa helyzetértékelőből áll. Valószínűleg a szituációt már a végletekig kianalizálták, de a megoldásig nem jutnak el. Az sem szerencsés, ha elnökök társasága gyűlik össze. Ők ugyanis ilyenkor elkezdenek hatalmi harcot vívni egymással, ami a királydrámákra visszaemlékezve többnyire nem kecsegtet túl jó végkifejlettel. Az biztos, hogy az energia jelentős részét ők sem a megfelelő helyre fogják összpontosítani.
Előfordulhat ugyanakkor az is, hogy betöltik az összes szerepet egy csapatban, de nem megfelelően. Ilyen lehet, ha például a vezetői szerepet nem az tölti be, aki a struktúra szerint a csapatot vezeti. A két fél között gyakran jön létre egyfajta hatalmi párbaj, miközben a csapattagokban is megjelenhet a bizonytalanság azt illetően, hogy ki is az, aki valójában vezeti őket, kihez mehetnek a problémáikkal. A szereptisztaság ugyanis nem csak egyéni szinten fontos, hanem csoportszinten is.
Természetesen amellett, hogy az egyes szerepek sok mindenben előmozdíthatják a csapat működését, a másik oldalon megjelenik az is, hogy hátráltathatják azt. Az elnökök gyakran túlságosan irányítani akarnak, a csapatjátékosok kerülhetik a konfliktusokat, az újoncok sokszor a fellegekben járhatnak, míg a vállalatépítőt gyakran úgy élik meg, mint aki csak kiosztani akarja a feladatokat, megcsinálni már nem. A forráskutatók lelkesítése pedig gyakran lehet szalmaláng életű, így amilyen intenzitással fellobban, olyan gyorsan el is aludhat.
