A vezetői szerepkörben különösen fontos a stresszkezelési kompetenciák fejlesztése, hiszen ez nem csak az egyéni teljesítményt befolyásolja, hanem a teljes szervezeti kultúrára és a csapat mentális egészségére is hatással van.
A modern munkahelyi környezetben a stresszkezelés és a mentális egészség támogatása már nem holmi úri huncutság vagy luxus, hanem alapvető szervezeti felelősség, amely közvetlen összefüggést mutat a munkavállalói elégedettséggel és a szervezeti eredményességgel.
A stresszkezelési technikák elsajátítása és rendszeres gyakorlása olyan preventív mentálhigiénés eszköz, amely segít megelőzni a kiégést és fenntartani a hosszú távú mentális egyensúlyt
Az OECD Economic Surveys Hungary 2024 jelentés alapján a magyar gazdaság jelenlegi kihívásai között kiemelt szerepet kap a vezetői réteg mentális terhelésének növekedése, ami szorosan összefügg a makrogazdasági bizonytalanságokkal és az inflációs nyomással.
A KKV szektor vezetői különösen érintettek, mivel nekik kell egyensúlyozniuk a növekvő működési költségek, a béremelési nyomás és a versenyképesség fenntartása között. Az OECD jelentés kiemeli, hogy a magyar vezetők számára további stresszforrást jelent az európai zöld átálláshoz való alkalmazkodás és a digitális transzformáció egyidejű menedzselése.
A munkaerőpiaci feszültségek, különösen a szakképzett munkaerő megtartása terén, jelentős nyomást helyeznek a vezetőkre, ami a mentális egészségükre is hatással van.
Miért kulcsfontosságú a vezetői példamutatás a stresszkezelésben szervezeti szinten?
A vezetői példamutatás a stresszkezelésben Albert Bandura szociális tanulás elmélete szerint alapvető mechanizmus, amely során a munkavállalók automatikusan átveszik vezetőjük viselkedésmintáit. Azokban a szervezetekben, ahol a vezetők nyíltan kezelik saját stresszüket és tudatosan figyelnek a mentális egészségükre, 42%-kal alacsonyabb a kiégés kockázata a csapatokban. A vezetők érzelmi intelligenciája és vezetési stílusa alapjaiban határozza meg a szervezeti légkört, ahol a rezonáns vezetés pozitív, míg a disszonáns vezetés mérgező környezetet teremt a munkahelyen. Ez a szervezeti dinamika közvetlenül befolyásolja a csapat teljesítményét és stresszkezelési képességét, ami különösen kritikus a mai gyorsan változó és gyakran kiszámíthatatlan üzleti környezetben.
A rezonáns vezetés olyan vezetői stílus, ahol a vezető képes érzelmi intelligenciája révén „egy húron pendülni” a csapatával, pozitív érzelmi légkört teremtve, ami által a csapattagok motiváltak, elkötelezettek és érzelmileg stabilak maradnak még kihívásokkal teli időszakokban is. A disszonáns vezetés ezzel szemben olyan vezetői magatartás, ahol a vezető és a csapat között érzelmi „hangzavar” alakul ki – a vezető nem hangolódik rá a csapat érzelmi szükségleteire, ami feszültséget, bizonytalanságot és toxikus munkahelyi légkört eredményez, hosszú távon pedig kiégéshez és teljesítményromláshoz vezethet.
Kulcsfontosságú, hogy a vezetők tudatosan kezeljék saját érzelmi állapotaikat és stresszszintjüket, hiszen viselkedésük közvetlenül befolyásolja a teljes csapat mentális jóllétét.
Stresszorok és tünetek 7 pontban
A stresszkezelésben mutatott vezetői példa nem csak a jelenlegi helyzetre van hatással, hanem hosszú távon formálja a szervezet rezilienciáját és alkalmazkodóképességét is, mely jelentős a vállalat hosszú távú sikeres működése tekintetében is.
A következő felsorolásban összefoglalom a jellemző vezetői stresszforrásokat és azok tüneteit, melyek intő jelekként figyelmeztetik a vezetőt a stresszkezelés fontosságára, illetve támogatás kérésére.
Döntési túlterheltség
A döntési túlterheltség egyik legjellemzőbb megnyilvánulása a fokozódó döntésképtelenség és halogatás, amely során még az egyszerű döntések is aránytalanul nagy energiát emésztenek fel a vezető mindennapjaiban. A helyzetet súlyosbítja, hogy a meghozott döntéseket a vezető folyamatosan megkérdőjelezi és újragondolja, ami egy önmagát erősítő negatív spirált indít el, tovább növelve a mentális kimerültséget és a döntéshozatali folyamatok hatékonyságának csökkenését.
Szerepkonfliktusok
A szerepkonfliktusokból eredő stressz mások számára is gyorsan azonosítható jele a fokozott frusztráció és ingerlékenység, amelyek különösen akkor erősödnek fel, amikor a vezető nehézségekbe ütközik a prioritások meghatározásában. A helyzetet tovább súlyosbítja a gyakori szerepváltásokból (például stratégiai vezető versus operatív menedzser, vagy mentor versus teljesítményértékelő) eredő feszültség, amely hosszú távon érzelmi kimerüléshez és csökkent hatékonysághoz vezethet.
Időnyomás
Az időnyomásból fakadó stressz egyik leggyakoribb és legkorábban jelentkező tünete az alvászavarok megjelenése, ami közvetlenül befolyásolja a vezető koncentrációs képességeit és kognitív teljesítményét a munkavégzés során. A romló koncentráció és csökkent teljesítmény egy ördögi kört indít el, amelynek következménye a határidők rendszeres csúszása, ami további stresszforrásként jelenik meg és tovább súlyosbítja az alvási problémákat és a koncentrációs nehézségeket.
Felelősségi teher
A felelősségi teher egyik legjellemzőbb tünete a folyamatos szorongás és nyugtalanság érzése, amely állandó aggodalommal párosul a szervezet működésével és a döntések következményeivel kapcsolatban. Ez a fokozott stresszállapot gyakran túlzott kontrollálási kényszerben mutatkozik meg, amikor a vezető megpróbál minden folyamatot és döntést személyesen felügyelni, ami paradox módon tovább növeli a szorongást és csökkenti a delegálási képességet.
Kommunikációs túlterheltség
A kommunikációs túlterheltség egyik legjellemzőbb tünete a meetingek, értekezletek utáni fokozott kimerültség, amely együtt jár az információfeldolgozási képesség jelentős csökkenésével a nap során. Ez a fajta kognitív túlterheltség gyakran vezet kommunikációs hibák elszaporodásához, amikor a vezető már nem képes hatékonyan feldolgozni és továbbítani az információkat, ami további stresszforrásként jelentkezik a vállalat, cég, szervezet mindennapi működésében. Félreértések, kritikus fontosságú információk elvesztése, tisztázatlan elvárások, növekvő bizonytalanság…Talán ismerős, ugye?
Változásmenedzsment nyomás
A változásmenedzsmenttel kapcsolatos feladatok nyomása alatt álló vezetőknél jellemzően megfigyelhető az újdonságokkal szembeni fokozott ellenállás és a változások időszakában jelentkező intenzív stressz-szint emelkedés. A helyzetet súlyosbítja az erősödő bizonytalanságérzet, amely nem csak a vezető saját teljesítményével kapcsolatos kétségekben nyilvánul meg, hanem a változások kimenetelével és a szervezet jövőjével kapcsolatos aggodalmakban is, ami további stresszforrásként hat vissza a vezetői működésre.
Csapatkonfliktusok kezelése
A csapatkonfliktusok kezelésében megfáradt vezetőknél az érzelmi kimerültség gyakran megmutatkozik a konfliktuskerülő magatartás felerősödésében, amikor a vezető inkább elkerüli vagy elhalasztja a nehéz beszélgetéseket és döntéseket. Ez a folyamat együtt jár az empátiás készség fokozatos csökkenésével, ami nem csak a személyes kapcsolatok minőségét rontja, hanem a csapat összetartását és teljesítményét is negatívan befolyásolja, hiszen a vezető egyre kevésbé képes ráhangolódni munkatársai szükségleteire és érzelmi állapotaira.
Coping – hatékony vezetői stresszkezelési stratégiák
A coping, vagy megküzdési stratégiák olyan tudatos erőfeszítések összessége, amelyekkel az egyén kezeli a stresszt okozó helyzeteket és az azokból fakadó érzelmi terhelést. A hatékony coping magában foglalja mind a problémaközpontú megközelítést (konkrét lépések a helyzet megoldására), mind az érzelemközpontú technikákat (az érzelmi reakciók kezelése). A vezetői munkában különösen fontos a megfelelő coping stratégiák kialakítása, hiszen ezek segítenek megőrizni a teljesítőképességet és a mentális egyensúlyt a fokozott nyomás alatt is.
Időmenedzsment és priorizálás
A hatékony időmenedzsment alapja a napi rutin tudatos kialakítása, ahol a vezető előre meghatározza a magas energiát igénylő feladatok időzítését a személyes teljesítménycsúcshoz igazítva. Érdemes bevezetni a „két-perces szabályt”, amely szerint minden két percnél rövidebb feladatot azonnal el kell végezni, míg a hosszabb feladatokat kategorizálni kell sürgősség és fontosság szerint.
Határok felállítása
Vezetőként kezdjük a kommunikációs csatornák szabályozásával, meghatározva, mikor és milyen formában vagyunk elérhetőek a különböző stakeholderek számára. Vezessünk be „Ne zavarj!” időszakokat, amikor megszakítás nélkül tudunk koncentrálni a kiemelt feladatokra, és kommunikáljuk ezt egyértelműen a munkatársaink és a csapat felé. A határok fenntartásának kulcsa a következetesség, ezért rendszeresen felül kell vizsgálnunk és szükség esetén megerősítenünk ezeket a határokat.
Delegálási technikák
A hatékony delegálás első lépése a feladatok részletes elemzése és annak meghatározása, mely feladatok delegálhatók és melyek azok, amelyeket vezetőként személyesen kell elvégeznünk. A sikeres delegálás kulcsa a bizalom építése és a folyamatos fejlesztési lehetőségek biztosítása a csapattagok számára. Nagyon fontos, hogy személyzeti kérdéseket és emberi kapcsolódásokra vonatkozó feladatokat soha nem delegálhatunk.
Energiamenedzsment gyakorlatok
Az energiamenedzsment alapja a személyes energiaszint tudatos monitorozása és az idő- és energiarablók azonosítása, amelyek lehetnek személyek, helyzetek vagy tevékenységek is.
Regenerációs rutinok kialakítása
A regeneráció alapja a minőségi alvás biztosítása, ezért alakítsunk ki következetes esti rutint, amely segít lenyugtatni az elmét és felkészíteni a testet a pihenésre. Építsünk be rendszeres „digitális detox” időszakokat a hétvégékbe vagy az esti órákba, amikor tudatosan távol tartjuk magunkat a munkahelyi kommunikációtól és a digitális eszközöktől.
Hogyan tudja a vezető átadni a coping technikáit a csapatának?
A magyar vezetők körében egyre nagyobb igény mutatkozik a stresszkezelési programok és vezetői coaching iránt, ami a szervezeti kultúra átalakulását is jelzi.
A vezető leghatékonyabban a személyes példamutatáson keresztül kezdheti a stresszkezelési technikák átadását, nyíltan megosztva saját tapasztalatait és gyakorlatait a csapattal, például hogyan építette be a mindennapjaiba a tudatos határhúzást vagy az energiamenedzsment technikákat.
Ezt követően érdemes interaktív workshopokat szervezni, ahol a csapat közösen sajátíthatja el és gyakorolhatja a különböző módszereket.
A szervezeti szintű kezdeményezések, mint a „stresszmentes irodai terek” kialakítása, a rugalmas munkaidő bevezetése és wellbeing programok szervezése tovább erősítik a tanult technikák beépülését a mindennapi működésbe.
A hatékony átadás része a tudatos kommunikáció is, ahol a vezető nem csak elmondja, hanem aktívan demonstrálja is a különböző technikákat.
Zárásul álljon itt Daniel Goleman gondolata:
„A vezetők érzelmi állapota és stresszkezelési képessége ragályos – akár akarják, akár nem, ők határozzák meg a szervezet érzelmi időjárását.”
