A motiválatlanság többnyire jelzés: azt mutatja, hogy a csapat nem tud jól kapcsolódni a célhoz, mert az értékek, a munka értelmének megtalálása, a mozgástér, a visszajelzés vagy a megvalósítás feltételei közül legalább egy nincs rendben.
A vezető akkor tud megfelelően cselekedni, ha megtalálja, hogy a motiválatlanság mögött az értékekkel és az azokkal való azonosulással van-e gond, talán a vízióval és célokkal való azonosulás problémás-e, esetleg megvalósítási nehézségről vagy a csapat egységéről szól-e a lendületvesztés.
Teljesítmény = Egyértelmű elvárások × Kompetencia × Motiváció
A motivációval kapcsolatos jelzések értelmezése előtt érdemes először tisztázni az elvárásokat, majd megnézni, rendelkezésre áll-e a feladathoz szükséges kompetencia és erőforrás.
Önreflexiós kérdések vezetőknek:
- Mikor feltételeztem legutóbb motivációhiányt, és milyen konkrét jelekből következtettem erre?
- Mennyire világos most a feladat célja, a siker kritériuma és a következő lépés, és mit kellene kimondanom egyértelműbben?
- Mi az az egy kompetencia vagy erőforrás, amely, ha rendelkezésre állna, látványosan javítaná a teljesítményt, és mit tudok ebből vezetőként biztosítani vagy megszervezni?
Az érték nem magától értetődő
A csapat számára a vezető által kitűzött vagy elérendőként megfogalmazott cél vonzereje nem objektív, mert a munkatársak értékrendje, élethelyzete és a szervezeti prioritások között lehet elfogadás, de ugyanakkor lehet feszültség is. Vezetőként ezért nem tekinthető evidenciának, hogy a stratégiailag fontos cél automatikusan értéket képvisel a csapat mindennapi munkafeladataiban. A vezetői feladat az érték összetevőinek tisztázása, különösen a hasznosság és a vele szemben megtett erőfeszítések és terhelés nyilvánvalóvá tétele a csapat nyelvén.
Önreflexiós kérdések vezetőknek:
- Melyik cél vagy elvárás tűnik számomra magától értetődően fontosnak, és milyen jelekből látom, hogy a csapat számára ez nem ugyanilyen értékű?
- Milyen kérdésekkel tudom feltárni, hogy a csapat tagjai számára mi a haszon és mi a terhelés ebben a célban, és mit tudok ezek alapján módosítani a kereteken vagy a támogatáson?
A sikerélmény: amit érzékelünk és amire majd emlékszünk
A csapat munkatapasztalatának utólagos megítélését aránytalanul befolyásolja a legintenzívebb szakasz, a legnagyobb munkaterhelés, a konfliktusok, nehézségek ideje és a lezárás, a munka befejezésének minősége. A csapat sikerérzete – és ezzel a motiváció eredője – nem az átlagos munkaterhelés vagy a munkás hétköznapok átlaga. A vezető számára pedig az a következmény, hogy a projektzárás, a visszajelzés és az utolsó mérföldkő megtervezése motivációs eszközzé válik, mert ezek alakítják a csapat későbbi viszonyát a hasonló feladatokhoz. A vezető akkor támogatja a csapat motivációs szintjének megtartását és a jövőbeli bevonódást, ha a csúcsterhelésnél védelmező, elismerő és támogató kereteket ad, a zárásnál pedig világos elismerést, pozitív visszajelzést, továbbá összegzi a munkavégzés során elért eredményeket, fejlődést és tanulást is.
Önreflexiós kérdések vezetőknek:
- Melyik motivációs eszközt vagy ígéretet tartottam a közelmúltban hatásosnak, és milyen konkrét jelek mutatták, hogy a csapat számára ez mégsem volt tartósan vonzó?
- Miből fog a csapat emlékezni erre a projektre három hónap múlva, és a csúcsterhelés, valamint a lezárás minőségét hogyan tudom tudatosan alakítani?
- Milyen rövid, rendszeres visszajelzési pontokat építek be, hogy időben kiderüljön, mi ad tényleges értékélményt a csapatnak, és mi csökkenti azt?
Veszteségérzet és motiváció
Nem mindig sikerül minden feladat, ha mégis, akkor sem mindig minden sikeres és tökéletes.
A munkavégzés során a csapat és a munkatársak által megélt, munkához kapcsolódó veszteségkeretezés, sikertelenség és a jövőbeni sikeresség megítélése közvetlenül a motivációhoz kapcsolódik, mert a csapat erőfeszítése és motivációja nemcsak a várható nyereségtől függ, hanem attól is, hogy a feladat, projekt milyen időben közeli megterhelést aktivál.
A vezető számára tehát a csapat motivációjának fenntartása akkor valószínűbb, ha a vezető a munkatársak számára egyszerre teszi láthatóvá a közeli siker lehetőségét, az elismerést és ezzel egy időben kezeli a közeli megterhelést és erőfeszítést is. Ez jelenthet feladatütemezést, az első mérföldkövek megünneplését, a munkaterhelés csökkentését, az egyértelmű döntéshozatalt, valamint olyan visszajelzési ritmust, amelyben a csapat gyorsan érzékeli a haladást. A kommunikációban különösen hatékony, ha a vezető kimondja, hogy mi az, ami nehéz lesz, mi az, ami már rövid távon jobbá válik, és milyen konkrét támogatás érkezik a terhelés mérséklésére.
Önreflexiós kérdések vezetőknek:
- Mit tudok a következő két hétben csökkenteni a jelenlegi terhelésben, és milyen közeli, kézzelfogható sikert és elismerést tudok mellé tenni, hogy a csapat motivációja fennmaradjon?
- Melyik vezetői üzenetem erősíti akaratlanul a veszteségkeretet, és hogyan tudom úgy megfogalmazni, hogy a csapat számára a kontroll és a biztonság is látható legyen?
- Hol kérek most a csapattól azonnali nagy erőfeszítést egy távoli ígéretért cserébe, és milyen közeli mérföldkő sikerével tudom ezt kiegyensúlyozni?
A pszichológiai biztonság, ahol a motiváció magától születik
Vezetői szempontból a pszichológiai biztonság a rutinokban megjelenő működésmódban érzékelhető. Ilyen rutin lehet a rövid, rendszeres check-in kérdés, amelyben a vezető kifejezetten a kockázatokra és a bizonytalanságokra kérdez rá. Ilyen az előzetes elvárás-tisztázás, amely csökkenti a találgatást és a hibázástól való félelmet. Ide tartozik a korai jelzés megerősítése, amikor a vezető a problémát időben jelző munkatársat nem kellemetlenségként kezeli, hanem értékes információforrásként. Ugyanígy építő hatású a tanulságkeresés a hibáztatás helyett, mert a csapat azt tanulja meg, hogy a hibákból következik a következő, jobb próbálkozás. Mindez a motivált munka alapfeltétele.
Önreflexiós kérdések vezetőknek:
- Mit nem mond el most a csapat, és milyen helyzetekben lenne különösen fontos, hogy megszólaljanak?
- Milyen vezetői reakcióm vagy mondatom üzenheti azt, hogy a hiba személyes, egyénre visszavezethető ok, és hogyan tudom ezt úgy átfordítani, hogy a befolyásolható tényezők kerüljenek fókuszba?
- Mi az az egy konkrét rutin a következő héten, amellyel láthatóvá teszem, hogy a hibák korai jelzése érték, és a megszólalás nem jár büntetéssel, megszégyenítéssel?
A vezető akkor tud érdemben hatni, ha nem motivációs eszközöket keres, hanem feltárja a motivációhiány okát. A motiváció nem pusztán belső állapot, hajtóerő, hanem a munkakörnyezet és a munkahelyi viszonyok és kultúra minőségének következménye. A vezető pedig ezt a minőséget alakítja nap mint nap: egyértelműen kommunikál, jelen van, figyelmet ad, biztonságot teremt. Ebben az esetben a csapat érti, hogy mi a cél és mi számít jó teljesítménynek, eleget tesz a kéréseknek, betartja a határidőket és a feladat halad. A munkatárs mer kérdezni, jelezni, hibázni és tanulni, s mindez nem jár büntetéssel, megbélyegzéssel. Ebben az esetben a motiváció megteremtése nem külön vezetői feladat, hanem a működés természetes hozadéka. Így dolgozik a jó vezető.
