Az utóbbi időben számos olyan extrém helyzettel kellett a vállalatoknak megküzdeniük, amire egyáltalán nem tudtak felkészülni. Ilyenkor pedig az marad versenyben, aki mer lépni és átalakulni. Merjünk tehát változni!
Félünk a változástól. Helyesen tehát így hangzik a mondat: merjünk tudatosan változni! Nagy szerencsénkre neves kutatók már egészen jól működő módszereket alakítottak ki arra, hogy hogyan érdemes egy jelentősebb változást bevezetni egy vállalatnál. Az érintettek számára az átmenet feltehetően így sem lesz teljesen stresszmentes. Ez ugyanis együtt jár a tanulási folyamattal, hiszen valamit máshogyan kell csinálnunk, mint ahogyan azt korábban tettük. Egy megfelelően felépített tervvel viszont jelentősen megnövelhetjük az esélyét annak, hogy a változási kísérletünk valóban sikeres legyen.
Miért fontos a tudatos változtatás? Gondoljunk csak a szilveszteri fogadalmainkra. Hányszor ígértünk már meg magunknak, hogy jövőre egészségesebben fogunk táplálkozni, elkezdünk rendszeresen sportolni, leszokunk a rossz szokásainkról, kevesebbet stresszelünk. Mégsem változott a legtöbbször semmi. Ennek két oka van általában: vagy nem voltunk valóban elköteleződve a változás mellett, vagy nem építettük fel kellően tudatosan, hogy hogyan tesszük azt. Ahhoz ugyanis, hogy tartós viselkedésváltozást érjünk el, és sikeresen megfogadjuk a magunknak tett ígéretünket, számos dolgot be kell tartani. Épp így van ez a szervezetek esetében is. A változás nem fog megtörténni, ha
- a vezetők nem támogatják azt;
- túl gyorsan akarjuk bevezetni;
- a munkavállalók nem értik, milyen pozitív hatása lehet az átalakulásnak;
- ha túl sok mindent szeretnénk egyik pillanatról a másikra megváltoztatni;
- ha az ott dolgozók azt érzik, hogy csak elszenvedői a változásnak;
- ha a kulcsszereplők nem értik, hogy miért szükséges és halaszthatatlan mindez.
A listát még hosszasan lehetne folytatni, de ebből már jól látszik, hogy hány és hány olyan faktor van, ami befolyásolja azt, hogy egy újítás bevezetése sikeres lesz-e. A legtöbb változtatási kísérlet sajnos elbukik. Épp emiatt fontos az, hogy a jelentősebb témák esetében tudatosan tervezzük meg, hogy hogyan tudjuk elérni a kitűzött célunkat. Egy új technológia bevezetéséhez, a szervezeti felépítés jelentősebb módosításához, vagy a kultúra gyökeres átalakításához elengedhetetlen az alapos tervezés. Az ugyanis önmagában nem elég, ha a felsővezetés azt szeretné, hogy valamit máshogyan csináljanak. A sikerhez ennél sokkal több dologra lesz szükség.
Változni csak pontosan, szépen
Szervezeti változást két irányból kezdeményezhetünk: top-down módon, azaz felülről lefelé, vagy bottom-up módon, azaz alulról felfelé. Az előbbi esetében a vezetőség az intézkedések mellett áll, és igyekszik elérni, hogy az adott módosítás bevezetésre kerüljön. Ez azonban nem elég, hiszen a sikeres implementációhoz a munkavállalók hozzáállása is nagyon fontos. A bottom-up szerveződés esetében épp felőlük érkezik a változtatás szükségessége. Ilyenkor számíthatunk arra, hogy az ott dolgozók többsége motivált lesz arra, hogy valami változzon, és szívesen vesznek részt a folyamatban. A vezetőség támogatása nélkül azonban nincs lehetőségük arra, hogy egyáltalán belekezdjenek, hiszen ehhez az ő jóváhagyásuk kell és az, hogy erőforrást biztosítsanak a cél eléréséhez.
Függetlenül attól, hogy melyik irányból indult, a stressz a változtatásokkal karöltve meg fog érkezni. Hogy miért? Mert emberek vagyunk. Evolúciósan úgy vagyunk huzalozva, hogy ha megfelelnek számunkra a meglévő körülmények, akkor nem akarjuk, hogy bármi is máshogyan legyen. Miért? Mert az bizonytalan. Az is lehet, hogy valami rosszabb lesz, mint korábban volt. Már megszoktuk úgy, ahogyan eddig csináltuk. Nincs kedvünk valami újnak az elsajátításához. Ez így van a szervezetekben is, épp ezért jelenthet kihívást az, hogy elkötelezzük magunkat a változás mellett. Nézzük meg azt, hogy mit lehet mégis tenni a sikeres átalakulás érdekében és hogyan érdemes tudatosan változni és változtatni!
Fontos szabály az, hogy nem ronthatunk ajtóstul a házba. Hiszen mi sem változtatunk életmódot szerdáról csütörtökre, nem kezdünk rögtön a maratonnal, amint futócipő került a lábunkra, és a rossz szokásaink iránti sóvárgás sem szokott egyik pillanatról a másikra eltűnni. A szervezeti változások esetében is először meg kell ismernünk az adott kultúrát, az ott dolgozókat, valamint azt, hogy ők hogyan működnek, hiszen ez nagy segítségünkre lehet a tudatos tervezésnél. Ez alapján dönthetünk arról, hogy milyen fokozatossággal vezessük be a változást, hogy hogyan kommunikáljuk azt, és előrevetítheti számunkra valamelyest, hogy milyen fogadtatásra számíthatunk.
A nehézség ebben a kezdeti, nulladik lépésben, hogy a szervezeti kultúra nem valami olyan dolog, amit egykönnyen leírhatunk vagy megismerhetünk. Különösen akkor, ha nem vagyunk részei az adott szervezetnek. Nincs olyan lehetőség, hogy leemeljük a polcról és áttanulmányozzuk, ugyanis nem sok írott eleme van. A munkavállalókat sem tudjuk megkérni, hogy mondják fel, mint a leckét, mivel a legtöbbször ők sem tudják azt kellően szavakba önteni. A legkönnyebben talán arról ismerszik meg, hogy általában hasonló válaszokat adnak az adott kultúraelemeknél, ha megkérdezik tőlük a viselkedésük okát: „hát mert így szoktuk”, „nem tudom, mindig is így csináltuk”.
A szervezeti kultúrát valahogy úgy képzelhetjük el, mint egy burok, ami körbeveszi az adott munkahelyet, és amit szervezeten kívüliek csak nagyon halványan látnak a külső jelekből. A benne dolgozók már valamivel élesebben, de nagy valószínűséggel ők sem tudják pontosan behatárolni, megfogalmazni. Olyan elemek „masszájából” áll, mint az értékek, célok, szabályok, víziók, folyamatok. Megjelennek benne az ott dolgozók észlelései, hitei, a hozzáállásuk, és az évek során felhalmozódott történeteik. Ezek az elemek mind kölcsönhatásban vannak egymással és formálják a kultúrát. Ugyan van néhány kézzel megfogható eleme, de a legtöbb láthatatlan és a felszín alatt van.
Ha már megismertük a kultúrát, érdemes rendbe tenni az alapokat. Mi a célunk a változással? Mit szeretnénk elérni? Mi az, amit már tudnak az érintettek a témában? Meddig kell megtörténnie? Az ezekre a kérdésekre adott válaszoknak fontos szerepe lesz a tervezés során. Ezek a keretek fogják alkotni majd a tervezésünk vázát. Fontos, hogy a váz stabil legyen, azaz kommunikáljuk számukra ezeket tisztán, egyértelműen. Az elfogadáshoz elengedhetetlen, hogy az érintettek valóban értsék azt, hogy miért változtatunk a már megszokott dolgokon, hogy mennyi idő van minderre, és hogy mi is pontosan a kitűzött cél.
Ezt követően érdemes összeállítani egy listát azokkal a csoportokkal kapcsolatban, akiknek szerepe lehet a változásban. Kire lesz hatással a módosítás? Kik a stakeholderek, azaz kik azok, akik érintettek lehetnek a folyamat során? Érdemes csoportonként átgondolni azt, hogy ezeket a szereplőket hogyan lehet igazán bevonni a témába, és hogyan tudjuk elkötelezni őket amellett, hogy a változás mellé álljanak. Ennek megfelelően a kommunikációt is érdemes hozzájuk igazítani. Meg kell találni azt a csatornát, amin keresztül ők a legjobban elérhetők és annak a módját, hogy hogyan tudjuk őket valóban bevonni.
A szereplők meghatározásakor fontos, hogy azt is megnézzük, hogy az adott csoport mennyire érintett a témában, illetve mekkora hatással lehet rájuk a változás sikeres bevezetése. Fontos, hogy ismerjük azt, hogy miben lesz mérhető számukra, ha megtörténik az átalakulás. Ebből tudjuk majd a sikert visszamérni. Közel sem biztos ugyanis, hogy az egyes csoportok esetében ugyanolyan hatást fogunk elérni. Sőt, az is lehet, hogy egy bizonyos csoport működésére pozitív hatással lesz a módosítás, míg egy másikra negatívan hat. Gondoljunk csak például egy szervezeti struktúra változásra! Meglehet, hogy valami az irodai dolgozókra nézve egy nemkívánatos dolog, míg a fizikai dolgozók szempontjából sokkal előnyösebb.
A sikeres változáshoz fontos az is, hogy a céljaink egyértelműen legyenek kommunikálva. Sok változás ott bukik el, hogy a munkavállalói réteg nem tudja azt a saját szintjén értelmezni, és ezért ellenállnak. Épp emiatt kommunikáció legyen több irányú, hogy a munkavállalók beszélni tudjanak arról, ami történik, és ami ennek kapcsán bennük zajlik. Hiszen csak akkor tudjuk elfogadni a változást, és megkezdeni az átállást, ha értjük, hogy az pontosan mit jelent ránk nézve, és hogyan érinti a mindennapjainkat.
Ezen a ponton fontos lehet, hogy elválasszuk egymástól a két fogalmat. A változás az a külső esemény maga, ami megtörténik velünk. Az átállás (amit talán az angol transition szó jobban fejez ki a magyar megfelelőjénél) ehhez képest az a pszichológiai folyamat, amin keresztülmegy minden érintett csoport addig, amíg képesek lesznek internalizálni a változást. Épp úgy, ahogy a zenében, a sikerhez itt is kell egy jó felütés. Ez általában egy kick-off meeting keretein belül teszik meg, ahol bejelentik a változást és azt, hogy ez számukra hogyan lehet hasznos. Ennek az első felütésnek nagy szerepe van, hiszen itt kapunk „első benyomást” a témában.
Hasznos lehet, ha ezt követően összefoglaljuk az alkalom legfontosabb pontjait a munkavállalók számára írásban is. Annak, aki részt vett rajta, egy rövid emlékeztető lesz arra vonatkozóan, hogy mi is történt. Annak pedig, aki nem tudott ott lenni, összefoglalja a rendezvény lényegét. Hasznos lehet az is, ha készítünk egy mindenki számára elérhető Q&A felületet a témában, ahol egyszerűen megtalálják a munkavállalók a választ a legtöbb kérdésükre. Ezzel nem csak időt és energiát spórolhatunk meg, de sokszor az is növeli a biztonságérzetüket, hogy mindez nyíltan, írásos formában elérhető.
Ahogy a változás részletei elkezdenek tisztázódni a kezdeti kommunikációhoz képest, egyre több kérdést tudunk megválaszolni. A folyamat kezdetén meglehet, hogy még nem tudtuk a változást a munkavállalók szintjén értelmezni. Fontos, hogy amint erre már lehetőségünk van, oszlassuk el a felhőket a beosztottaknál is. Pozitív hatása lehet például az olyan csoportos találkozásoknak, ahol a résztvevőknek lehetősége nyílik arra, hogy őszintén beszéljenek a témáról. Ehhez az kell, hogy kis létszámú rendezvényekről beszéljünk, ahol valóban meg tudnak nyílni, és olyan kérdéseket is feltesznek, amit nagy körben nem mertek volna.
Az ilyen alkalmakon megismerhetjük azt is, hogy milyen félelmeik vannak, és mi az, ami nehézséget okoz számukra. Próbáljunk meg segíteni nekik ezeknek a tisztázásában és a megoldásában. Ha kimondhatják azt, hogy mitől aggódnak, az már önmagában is segíthet. Emellett közvetlen képet fogunk kapni a bevezetés során felmerülő lehetséges akadályokról, amivel sok pénzt és energiát spórolhatunk meg a cégnek. Sokszor félnek ettől a lépéstől a munkáltatók, hiszen itt meglehet, hogy kendőzetlenül fogják kifejteni a véleményüket a munkavállalók, holott számukra is számos hasznot rejthet.
